Tema-artikkel:

Styret har med hjemmel i lovverket ansvar for å kontrollere og føre tilsyn med en virksomhet. Men verdiskapende styrearbeid krever mye mer enn gjennom kontroll å sikre mot tap ved å unngå feil!

Regjeringens produktivitetskommisjon fastslo i sin rapport av 11. februar i år at det må til en betydelig produktivitetsvekst gjennom omstilling og nyskapning. Dette for å snu en negativ trend hvor produktivitetsutviklingen i fastlands-Norges næringsliv har vært meget beskjeden de siste 10 årene, og til og med negativ for flere bransjer, herunder kraftbransjen. Med dette som bakteppe må styrene ta inn over seg sitt formelle og reelle ansvar for at landets virksomheter skal få den nødvendige økning i produktiviteten.

Spørsmålet blir derfor hvordan styrene skal kunne sørge for denne produktivitetsveksten? Den vil ikke komme av seg selv. Styrene må påta seg ansvaret for dette, og agere målrettet, metodisk og med motivasjon.

Det verdiskapende styret versus andre typer styrer

Vi finner i dag i prinsippet tre typer styrer:

      1. Formalorganet:

• Styret foretar formelt vedtak
• Administrasjonsstyrt, – styret tar i liten grad styring
• Styret legitimerer selskapet
• Egentlig bare «sandpåstrøing»

      2. Interessentorganet

• Styremedlemmer passer på hver eiers interesser, – mer enn selskapets interesser og formål
• Beslutninger tas ofte basert på forhandlinger og kompromisser mellom eierinteresser

      3. Det verdiskapende styret

• Ivaretar selskapets interesser og formål
• Sørger for rett ledelse
• Bidrar til verdiskapingen, herunder involverer seg i strategiprosessen
• Motiverer/pådriver til initiativ
• Støtter og gir korrektiv til ledelsen
• Tar beslutninger
• Fører kontroll og tilsyn

Som illustrert gjennom stikkordene betyr dette at et verdiskapende styre vil være mye mer framoverlent, aktivt og som pådriver overfor den daglige ledelsen enn de andre typer styrer. Altså, styret skal gjøre en betydelig forskjell for verdiskapingen i virksomheten!

Det viktigste bidraget gjennom strategiarbeidet

Det er gjennom strategiarbeidet at det verdiskapende styret kan bidra vesentlig til virksomhetens omstilling og nyskapning. Her kan styret være en pådriver gjennom å motivere daglig ledelse til å utforske hvordan digitalisering, «big data», tingenes internett, automatisering, design av tjenester, 3D-printing etc. kan benyttes som strategiske virkemidler for å etablere helt nye forretningsmodeller. Eksempelvis vil det innen energisektoren være mange muligheter for nye forretningsmodeller, som vil være produktivitetsfremmende, kundevennlige, og som vil demme opp for at helt nye aktører (som f.eks Google, Microsoft og Facebook) skal ta over markedet som strømleverandører.

Styrets egenutvikling er en forutsetning

For at styret skal være motivert og ha nødvendig kompetansesammensetning og arbeidsevne for å kunne agere verdiskapende, må styret også ha fokus på seg selv mht å sikre sin egen utvikling. Et særdeles viktig virkemiddel i denne sammenheng er at styret gjennomfører en årlig, grundig evaluering av sitt arbeid, sin kompetanse og sin arbeidsform. Hensikten er å avdekke styrets sterke og svake sider, med henblikk på å identifisere forbedringstiltak. For at dette skal kunne gjøres med best mulig kvalitet må det være en styreevaluering som initieres og «eies» av styret, og som er konfidensiell i fht andre interessenter, som f.eks. eierne av virksomheten. Det påhviler styreleder å sørge for at dette gjennomføres på en formålstjenlig måte. Eventuelt behov for styrking av kompetansen i styret ved supplering av nye styremedlemmer blir å melde til eierne/valgkomiteen.

For nærmere om metodikk og prosess for styreevaluering se Styresenterets hjemmesider.

Ta gjerne kontakt for å forespørre om hva som kunne være formålstjenlig styreevaluering og forbedringsmuligheter i ditt styre.