Innledning

Verdiskapende eierstyring og selskapsledelse er fundamentalt avgjørende for å kunne realisere den produktivitetsforbedringen i norsk næringsliv og offentlig tjenesteproduksjon som Regjeringens produktivitetskommisjon etterlyste i sin andre rapport av 11. februar 2016. For å komme fra ord til handling er det derfor viktig at verdiskapende eierstyring og selskapsledelse, herunder verdiskapende styrearbeid, blir konkretisert og realisert av alle involverte, slik at dette kan bli en realitet.

Boston Consulting Group viste i sin rapport “How Nordic Boards Create Exceptional Value” av juni 2016 at de større selskapene i Norden har en styringsstruktur (den «Nordiske modellen») med styrer som bidrar mer til verdiskapingen enn hva tilfellet er i alle andre land i verden. Hovedprinsippene i styrearbeidet som er lagt til grunn i den «Nordiske modellen», er helt i tråd med beskrivelsen av verdiskapende styrearbeid som ble publisert i en artikkel i et tidligere nyhetsbrev. Med basis i disse hovedprinsippene har vi et godt utgangspunkt for å kunne etablere en bedre verdiskaping også i SMB-selskaper og offentlig eide selskaper.

Da det er normalt å strukturere selskaper med den operative virksomheten helt eller delvis i datterselskaper, er det viktig å sikre at utøvelsen av verdiskapende eierstyring og selskapsledelse blir gjennomført på en tilpasset og verdiskapende måte i hele selskapsstrukturen (konsernet). Dette er belyst nedenfor.

Klargjøre premissene for selskapsstyringen

Et hovedselskap med datterselskaper kan skjematisk illustreres som på følgende figur.

Eierne har definert formålet med hovedselskapet gjennom vedtektene, og kan i tillegg ha utarbeidet en eiermelding og eventuelt en eierstrategi for hovedselskapet. Dersom det ikke finnes en slik eiermelding/eierstrategi, og det er et begrenset antall eiere, bør hovedstyret avklare viktige eierinteresser, og gjerne fasilitere utarbeidelse av en eiermelding/eierstrategi (jf. tidligere artikkel).

Når en betydelig del av virksomheten realiseres gjennom datterselskaper, som illustrert i figuren, er det helt nødvendig at verdiskapingen i datterselskapene sikres gjennom klargjøring av forventninger (premisser) til datterselskapene fra eierselskapet/eierselskapene gjennom eierstrategier. Styret i hovedselskapet (eventuelt sammen med andre eiere) må derfor sørge for at eierstrategien for hvert datterselskap blir utarbeidet og konkludert med klart formål og andre aktuelle premisser. Dermed vil styret i hvert datterselskap ha klart for seg hva som er formålet med selskapet, samt andre prioriteringer og rammer som eierne ønsker at datterselskapets styre skal styre etter.

I tillegg må virksomheten i datterselskapene sikres gjennom:

• Overordnede verdigrunnlag, prinsipper og konsernpolicyer som er vedtatt av styret i hovedselskapet, og som skal gjelde for hele konsernet.
• Fullmaktskart i konsernet.
• Rapporterings-maler.
• Andre krav spesifisert i internkontrollsystemet i konsernet.
• Valg av kompetent styre i hvert av datterselskapene.

Forøvrig vil det være aktuelt med oppfølging av virksomheten i datterselskapene gjennom:

• Eiermøter.
• Styreleder/daglig leder i datterselskaper presenterer virksomheten i hovedstyret etter avtalt frekvens.
• Eventuell intern-/konsernrevisjon.

Verdiskaping gjennom omstilling og innovasjon

Så å si alle selskaper i Norge bør i dag tenke på omstilling og nyskapning, – gjerne med stor grad av innovasjon og disrupsjon. Dette gjelder så vel nye forretningsmodeller i eksisterende leveranser ved bruk av nye teknologier så vel som helt nye forretningsideer.

I en selskapsstruktur som i figuren ovenfor er det svært viktig at styret på hovedselskapsnivå så vel som styrene på datterselskapsnivå agerer på hensiktsmessig måte for å promotere utviklingen med henblikk på fremtidig verdiskaping. Erfaring har vist at en omstilling med karakter av kostnadsreduksjoner må styres med stram oppfølging fra styret. Mens nyskapning og innovasjon trenger stor grad av frihet for å kunne finne frem til de nye, spennende forretningsideene. Dermed vil det være viktig å avspeile styringen og oppfølgingen av de forskjellige datterselskaper i hht. om det er en omstilling med henblikk på betydelig kostnadsreduksjon, eller om det skal gis stor grad av frihet for nyskapning. I siste tilfelle vil det være formålstjenlig at eierstrategien fritar en stor grad av konsernrapportering og annet konsernbyråkrati når det er en ny, og begrenset oppstartvirksomhet (unngå «over-kill»).