Gjennom lang styrepraksis, og gjennom de senere års arbeid for styrer, har jeg gjentagende ganger opplevet at enkelte styremedlemmer har den oppfatning at de representerer enkelt-eiere eller særlige interessegrupper, f.eks. ansatte. M.a.o. en form for «bundet mandat» om særskilte forhold som vedkommende styremedlemmer skal forfekte gjennom styrearbeidet pva. respektive interessenter.

Dette kan oppleves å komme i konflikt med lovverk og annen form for god eierstyring og selskapsledelse, da styrets oppgave skal være å virke for realisering av selskapets formål. Slike potensielt konflikterende forhold skaper hindringer for et målrettet og effektivt styrearbeid.

Hva sier loven og annen relevant hjemmel?

Aksjeloven stadfester klart at et styreverv er et personlig ansvar, som innebærer at som styremedlem kan man bli personlig erstatningsansvarlig hvis man ikke agerer på riktig vis, jf. Aksjelovens §17-1: «Selskapet, aksjeeier eller andre kan kreve at daglig leder og styremedlem erstatter skade som de i nevnte egenskap forsettlig eller uaktsomt har voldt vedkommende». Videre sier Aksjelovens §6-28: «Styret og andre som etter §§ 6-30 til 6-32 representerer selskapet, må ikke foreta noe som er egnet til å gi visse aksjeeiere eller andre en urimelig fordel på andre aksjeeieres eller selskapets bekostning.» Og, i tillegg sier Aksjelovens § 6-27 følgende: «Et styremedlem må ikke delta i behandlingen eller avgjørelsen av spørsmål som har slik særlig betydning for egen del eller for noen nærstående at medlemmet må anses for å ha fremtredende personlig eller økonomisk særinteresse i saken.»

For selskaper som følger NUES gjelder også følgende retningslinjer: «Styret bør sammensettes slik at det kan handle uavhengig av særinteresser.»

Dette rammeverket underbygger at styrekollegiet skal arbeide for realisering av selskapets formål, som er definert av eierne i generalforsamlingen, og ikke forfekte særskilte krav/forventninger fra enkeltinteressenter.

Hvordan oppstår krav/forventninger fra eiere med særinteresser?

Særinteresser fra eiere kan være nedfelt i aksjonæravtaler mellom noen av eierne, eller ved at eierne har divergerende eierstrategier for selskapet. I slike tilfeller kan det være at de enkelte eierne som har nominert sine representanter til styret, pålegger disse mer eller mindre eksplisitt å forfekte særinteressene i styrebehandlingen. Denne type særinteresser kan f.eks. være relatert til forskjellig strategiske alternativer for selskapet. En gjenganger innen visse selskapstyper er forfekting av hvor et selskaps hovedkontor skal ligge.

Et annet eksempel på divergerende særinteresser kan være knyttet til utbyttepolitikk, hvor store og små eiere kan ha forskjellig oppfatning.

Et klassisk eksempel på feil representantforståelse finnes i enkelte selskaper med ansattvalgte styremedlemmer, hvor de ansattvalgte blir oppfattet – og avkrevd av ansatte som har valgt dem – å være representanter i styret for å ivareta de ansattes særinteresser.

Alle ovennevnte tilfeller av «bundet mandat» kan ha det som konsekvens at styret ikke vil ha de beste vilkår for å bidra til verdiskapingen. Det er fare for at styremøtene lett kan bli forhandlingsarenaer mellom særinteresser i stedet for å bruke styrets kapasitet på å finne beste løsning for selskapet for realiseringen av dets formål.

Hvordan kan ovennevnte situasjoner håndteres?

Det er helt avgjørende at alle impliserte i styringen av et selskap, – og da i særdeleshet eiere og styremedlemmer, – har en tilstrekkelig, grunnleggende forståelse av lovverket og øvrige formelle krav til styring av selskapet, herunder vedtak i generalforsamlingen. Dette gjelder selvsagt også for de ansattvalgte styremedlemmene.

I de tilfeller at det skulle være divergerende eierpreferanser for utvikling av et selskap, vil dette kunne håndteres på en gunstig måte ved å motivere eierne til å utarbeide en felles eierstrategi for selskapet. Hvis dette lykkes, vil konflikten mellom særinteresser bli løftet ut av styrerommet, og styret vil kunne forholde seg til en felles konkludert eierstrategi. Da kan styret samle seg om å utvikle selskapet i hht. denne felles eierstrategien og unngå at styremøtene blir forhandlingsarenaer. I enkelte tilfeller kan styreleder gjerne tilby seg å være en fasilitator i prosessen for utviklingen av den felles eierstrategien.

Hvis ikke en felles eierstrategi er oppnåelig, vil det være viktig å håndheve at særskilte, forpliktende krav og forventninger til selskapet skal foretas gjennom vedtak i generalforsamlingen.

Når det gjelder forståelsen av de ansattvalgte styremedlemmenes bidrag i styret, er det viktig å slå fast at deres bidrag har stor betydning for gode vedtak i styret. Og grunnen til det er at de ansattvalgte har evne og mulighet til å vurdere saker/problemstillinger med referanse innenfra bedriften, mens de aksjonærvalgte styremedlemmene normalt ser bedriften utenfra. Dermed kan styret fatte best mulig vedtak når begge disse sider er hensyntatt i behandlingen.

Da det er så fundamentalt viktig at styret skal arbeide på en verdiskapende måte, og unngå hindringer som nevnt ovenfor, bør styret inkludere i sin årsplan gjennomføring av en årlig egenevaluering med henblikk på identifisering av svakheter og hindringer i sin virkemåte. Gjennom en styreevalueringsøvelse kan styret avdekke problemstillinger som nevnt ovenfor, og derved iverksette tiltak til forbedring.

______________________________________

Styresenterets nyhetsbrev har ambisjon om å være nyttig og inspirerende om tema innen eierstyring og selskapsledelse, med særlig fokus på verdiskapende styrearbeid. Dersom du ikke allerede har registrert deg som gratis abonnent av nyhetsbrevet, kan du enkelt registrere deg på denne linken, så vil du få vårt nyhetsbrev til din e-post. Du er også velkommen til å videresende nyhetsbrevet til de av dine forbindelser som du vil anta ville være interessert i nyhetsbrevet.

Slik det ble invitert til i et tidligere nyhetsbrev er du velkommen til å ta kontakt dersom du ønsker å skrive en artikkel eller innlegg i nyhetsbrevet.