I publikasjonen The Governance and Finance of Norwegian Family Firms: Main Characteristics of the Population, har Janis Berzins, Øyvind Bøhren og Bogdan Stacescu, Handelshøyskolen BI, vist at familieeide bedrifter har i gjennomsnitt betydelig bedre lønnsomhet enn andre (ikke familieeide) bedrifter. Karaktertrekk ved de familieeide bedriftene i hht. publikasjonen er ”The family dominance at the shareholder meeting carries over to both the boardroom and the CEO position. For instance, the family holds every board seat in 76% of the firms and holds both the CEO and chair positions in 72%.”

Da er det naturlig å vurdere om en mer profesjonell styresammensetning i de ikke-familieeide bedriftene vil kunne løfte lønnsomheten til minst det samme nivå som i de familieeide bedriftene. Nedenfor blir dette spørsmålet vurdert med særlig fokus på SMB-bedrifter, som er hovedmengden av ikke-familieeide bedrifter i Norge.

 

Hva er spesielt med styringen av de familieeide bedriftene?

Som det fremgår i ovennevnte publikasjon, er det i styringen av de familieeide bedriftene en familie-basert styresammensetning og daglig ledelse som er tett på bedriften. De har i sin tid etablert bedriften, og for de fleste har bedriften vært – og fortsatt er – en meget viktig del av livet hos familien. Mao., både styret og daglig ledelse har en stor lidenskap for bedriften, og ser kontinuerlig etter muligheter for videre utvikling. Dermed vil også beslutninger vedr. innovasjon, nyskapning og videre utvikling være kunnskapsbasert og med solid motivasjon.

 

Hva med styringen av de ikke-familieeide SMB-bedriftene?

Partnerne i Styresenteret har bred erfaring fra arbeid med og i SMB-bedrifter, både som ledere og styremedlemmer, samt i de senere år i kraft av forskjellige former for rådgivning og annen assistanse. Dette har gitt oss en oppfatning om hvordan styringen av disse bedriftene er rundt omkring i landet. Kortversjonen er nok dessverre at styrene i stor grad ikke oppleves å være av verdiskapende art. I beste fall er de av kontrollerende art, og i mange tilfeller kun for «sandpåstrøing». Og lidenskapen for bedriftens utvikling blant styremedlemmene er nok i stor grad fraværende.

Hva er så grunnen til denne situasjonen? Det kan være flere, men én hovedgrunn er nok at styret ikke blir oppfattet å være et bidragende organ for bedriftens utvikling. Og en annen årsak er nok at når eierne nominerer medlemmer til styret, så tenker de mest på kontroll og ikke på bidrag til utvikling.

Som konsekvens lider disse bedriftene av at det ikke er et proaktivt, verdiskapende styre som med lidenskap motiverer og følger opp daglig ledelse når det gjelder strategi, nye forretningsmodeller, ta i bruk ny teknologi, etc. Videre vil heller ikke disse kontroll-styrene ha samme evne til å vurdere om bedriften har den rette daglige ledelse til enhver tid.

Og når det i dagens industri og næringsliv gjelder så viktige funksjoner som innovasjon og nyskapning, så kreves motivasjon, støtte og frihet til å prøve noe nytt. Dette vil ikke skje med et kontrollfokusert styre.

 

Hva kan da gjøres med styrene i de ikke-familieeide SMB-bedriftene?

For det første må eierne av bedriftene ta inn over seg at et verdiskapende styre, med kompetente og motiverte styremedlemmer, er helt nødvendig for å lykkes med utviklingen av en lønnsom bedrift. Og dermed også legge ned det nødvendige arbeidet med å finne frem til et verdiskapende styrekollegium, og gjerne med ekstern assistanse for å få det rette styrekollegium på plass.

For det andre må eierne gi klart uttrykk for hva de vil med bedriften, enten gjennom en klar formålsparagraf eller enda bedre, utarbeide en eierstrategi for bedriften.

For det tredje, bør enhver daglig leder ønske seg et verdiskapende styre, – et aktivum for bedriftens utvikling – og ikke betrakte styret som en flaskehals eller hemsko. Men dette krever at daglig ledelse tilrettelegger for utnyttelse av den ressursen som et verdiskapende styre representerer.

Og sist men ikke minst bør styret blant sine viktige oppgaver vie oppmerksomhet på sin egenutvikling. Mao. styret må forstå at morgendagen vil kreve enda bedre kvalifikasjoner i styrekollegiet. Denne kvalifikasjonsforbedringen vil ikke komme av seg selv, men må tas tak i ved å gjennomføre en årlig evaluering av sin kompetansesammensetning og arbeidsform, med henblikk på å identifisere og gjennomføre aktuelle forbedringstiltak. Til dette kan en gjerne benytte ekstern assistanse for å finne frem til effektfulle forbedringer.

________________________________________

Ønsker du å holde deg oppdatert på det siste innen eierstyring og styrearbeid, les Styresenterets nyhetsbrev. Hvis du ikke allerede er abonnent (det er gratis), meld deg på Styresenterets nyhetsbrev ved å registrere deg på denne linken, så vil du få nyhetsbrevet til din e-post. Du er også velkommen til å videresende nyhetsbrevet til de av dine forbindelser som du vil anta ville være interessert i nyhetsbrevet. 

Du er også velkommen til å ta kontakt dersom du ønsker å skrive en artikkel eller innlegg i nyhetsbrevet.