Finansavisen har en interessant artikkel publisert 1. desember. I en undersøkelse
gjennomført av Storebrand viser det seg at bare 4 prosent av styremedlemmene i landets 25 største selskaper har flagget bærekraftskompetanse i CV-en sin. Men er det egentlig et problem?
Forfattere: Ingvild Myhre og Pål Søland
Artikkelen var først på trykk i Dagens Perspektiv
Konserndirektør for bærekraft, næringspolitikk og kommunikasjon i Storebrand, Karin Greve-Isdahl, poengterer i artikkelen at bærekraftskompetanse ikke lenger er «nice to have», men et «must have» i styret.
Og vi er langt på vei enig. Men vi føler samtidig på et behov for å nyansere noe: For selv om det er viktig med kompetanse på bærekraft, så er det ikke avgjørende for at styrene går i en bærekraftig retning. Det er ikke slik at styret kan tikke av «bærekraftsboksen» ved at et styremedlem har notert det på CV-en, og med det si seg fornøyde.
Det som betyr noe, er at tiltak og annet knyttet til bærekraft faktisk blir aktivert.
Det viser seg nemlig at det er flere barrierer for å få frem kompetansen sin blant styremedlemmene. Derfor må en vite hvordan bærekraft – om det er et gitt styremedlems spisskompetanse – kan komme frem i styrearbeidet.
Så la oss zoome litt ut.
Ofte ser vi at styremedlemmer som har helt enestående spisskompetanse ikke får utnyttet sitt fulle potensial i styrearbeidet. Det handler ikke om vilje, men at man ikke har funnet nøkkelen til hvordan man best kan bidra.
Styret skal også passe seg for å speile administrasjonen for mye. Det er gjerne slik, at når ønsket om å bidra i styret er sterkt, så leter en aktivt etter hvor bidraget skal komme frem. Enten man er teknolog, økonom, jurist eller bærekraftsekspert, kan man ofte oppleve at de som forstår deg best ikke er styrekollegiet, men administrasjonen. En slik tilnærming kan dessverre vise seg å være en kortvarig glede, siden det kan begrense styrets egen verdiskaping.
Når du går inn i et styre bør du ha et klart bilde på hvordan du skal bidra. Det er ikke det samme som at dine evner skal frem slik du kanskje ellers er vant til. Se heller etter hvordan evnene dine skal få frem styrets verdiskapende arbeid, slik som strategiarbeid, sparring med daglig leder og revisjon. Det handler om hvordan du kan bidra til at styret kan skape verdi, og at din kompetanse skaper mest når den møter behovet for form og innhold i styrets evaluering.
Hvordan gjøres det? Vi mener det er viktig at du tar et eierskap i din egen utvikling. For det er nå en gang slik: Styret møtes ikke like ofte som en ledergruppe. Det betyr lite mengdetrening for å teste ut og få feedback. Mentorordninger og styresertifiseringsprogram kan være én vei å gå.