Kjære mottaker/leser av Styresenterets nyhetsbrev!

Vi er opptatt av å sikre at Styresenteret skal håndtere personopplysninger i samsvar med det kommende regimet GDPR (General Data Protection Regulation). I hovedsak vil dette for Styresenteret være knyttet til håndtering av navn og epostadresser registrert i distribusjonslisten for Styresenterets nyhetsbrev.

Opprinnelsen til registrering i distribusjonslisten av nyhetsbrevet kan være forskjellig; – tidligere selvregistrering i Styresenterets kandidatbase for styreverv (som vi ikke lenger opprettholder), eller senere selvregistrering gjennom vår hjemmeside, eller at vi har registrert navn og epostadresse for personer ved forskjellige anledninger, hvor vi samtidig har opplyst om at vedkommende personer som eventuelt ikke ønsker å motta nyhetsbrevet, kan klikke på «Slett meg» i nyhetsbrevet. Vi er glade for at nærmere 1800 personer i dag mottar nyhetsbrevet, og nesten ingen melder seg ut av listen. (mer…)

Det er opplyst og vedtatt at verdiskapende styrearbeid er viktig for å oppnå lønnsom og effektiv virksomhet over tid, – så vel i næringslivet og som i offentlig tjenesteproduksjon. Men det er imidlertid ingen automatikk i at et styre er verdiskapende. Gjennom undertegnedes arbeid med styreevaluering i mange bransjer og i offentlig virksomheter er erfaringen at verdiskapende styrearbeid er helt avhengig av god styreledelse. Uten god styreleder hjelper det lite at det ellers er kompetente styremedlemmer.

Det betyr at det å forsikre seg om god styreleder er første bud mht. å etablere et verdiskapende styre. (mer…)

Hovedroller og -oppgaver for et verdiskapende styre

Denne artikkelen adresserer spørsmålsstillingen om et lite selskap bør ha et såkalt verdiskapende styre kontra et enkelt «kontrollorgan» av et styre som kun tilfredsstiller aktuelt lovverk.

Normalt består det verdiskapende styrets hovedroller og -oppgaver av:

• Sørge for riktig og motivert daglig leder
• Bidra til strategi- og forretningsutvikling
• Føre tilsyn og kontroll med daglig ledelse og virksomheten

For at et styre skal kunne utøve disse oppgavene på en god måte, kreves det at styret har de nødvendige kvalifikasjoner og en godt egnet arbeidsform. Dette vil normalt bety at det innebærer en ikke ubetydelig kostnad, og mange stiller derfor spørsmål ved om det er forsvarlig for et lite selskap å ha et slikt styre med begrensede finansielle ressurser.

Det neste som det stilles spørsmål ved er om et verdiskapende styre kan være for omstendelig og byråkratisk for et lite selskap, slik at det vil være hindrende for en typisk gründervirksomhet som har behov for raske beslutninger, og lite byråkrati.

Det er derfor viktig å forvisse seg om at for de som velger å ha et verdiskapende styre, uansett størrelse, så skal det sannsynliggjøres at det vil gi en merverdi for selskapet i form av bedret økonomisk utvikling og ikke nevneverdig byråkratiserende i driftsformen. (mer…)

Jeg får i ulike sammenhenger henvendelser fra operative ledere som ber om råd. I disse dager handler det mye om digitalisering.  Pressen gjør en god jobb med å løfte det frem i vår alles bevissthet, også styremedlemmenes.

Fra styrenes side fører det til at daglig leder får i oppdrag å ”digitalisere”; – å lage planer og statusrapporter for digitalisering av virksomheten. Det er imidlertid svært ofte uklart hva som menes med digitalisering. Her er deler av en definisjon hentet fra Store Norske Leksikon[1]:

”… Å ta i bruk datatekniske metoder og verktøy for å erstatte eller effektivisere manuelle eller fysiske oppgaver…”.

Denne definisjonen er lettfattelig. Den er et godt utgangspunkt når ledelsen skal diskutere, beslutte og gjennomføre ”digitalisering” i egen virksomhet[2].

Utfordringen er imidlertid at ”å ta i bruk” krever at brukerne, menneskene, har både evne og vilje til å lære nye metoder og verktøy. Det er min erfaring at denne utfordringen undervurderes i styrerommet. Det er altfor enkelt å beslutte at ”andre” skal ta i bruk ny IKT… (mer…)

Styrets ansvar og oppgave mht. å følge opp selskapets egenkapital og likviditet er en av de sentrale plikter i styrearbeidet. Her er det skjedd en endring av Aksjeloven pr. 1, juli som styremedlemmer må merke seg, nemlig at Asl. § 3-4 og 3-5 nå kun dreier seg om styrets vurdering av den reelle egenkapitalen og likviditetssituasjonen.

Før 1. juli hadde Aksjeloven samme tekst supplert med et kriterium om at handleplikt også ville inntreffe ved at egenkapitalen ble mindre enn halvparten av aksjekapitalen. I tidligere utgaver av Aksjeloven var faktisk dette siste elementet det eneste kriteriet for handleplikt. (mer…)

For å stadfeste det først som sist; – styret og toppledelsen har det fulle ansvar for risikostyringen i enhver virksomhet. Og videre, – risikostyring er ikke synonymt med risikominimering. Uansett om det er snakk om finansielt motiverte mål eller ikke, må eiere av en virksomhet akseptere risiko for å oppnå sine mål. Jo mer ambisiøse mål, jo mer risiko må vi normalt påta oss. God risikostyring handler om å balansere nivået av usikkerhet vi lever med og hvor stor grad av måloppnåelse vi forventer eller ønsker. Dernest handler det om å jobbe systematisk for å håndtere usikkerheten mest mulig effektivt, med mål om å sikre oppside og redusere nedside. Det nivået av usikkerhet vi er villige til å leve med, kaller vi gjerne risikoappetitt.

Denne artikkelen er en forkortet utgave av en artikkel forfattet av Ole Martin Kjørstad, som arbeider i Norges Bank som spesialrådgiver i Internrevisjonen, og som er medlem av styret i Nettverk Risikostyring i IIA Norge og var del av arbeidsgruppen som på vegne av IIA Norge utarbeidet en veileder for risikostyringsfunksjonen. (mer…)